La théorie situationnelle du leadership suggère quaucun style de leadership nest le meilleur. Au lieu de cela, cela dépend du type de leadership et des stratégies les mieux adaptés à la tâche. Selon cette théorie, les leaders les plus efficaces sont ceux qui sont capables dadapter leur style à la situation et dexaminer des indices tels que le type de tâche, la nature du groupe et dautres facteurs qui pourraient contribuer à faire le travail.
Leadership situationnel
La théorie du leadership situationnel est souvent appelée théorie du leadership situationnel Hersey-Blanchard, daprès ses développeurs, le Dr Paul Hersey, auteur de « The Situational Leader » et Kenneth Blanchard, auteur de « One-Minute Manager ».
Styles de leadership
Hersey et Blanchard ont suggéré quil existe quatre principaux styles de leadership :
- Dire (S1) : Dans ce style de leadership, le leader dit aux gens quoi faire et comment le faire.
- Vente (S2) : ce style implique davantage dallers-retours entre les leaders et les suiveurs. Les leaders « vendent » leurs idées et leur message pour amener les membres du groupe à adhérer au processus.
- Participer (S3) : Dans cette approche, le leader offre moins de direction et permet aux membres du groupe de jouer un rôle plus actif en proposant des idées et en prenant des décisions.
- Déléguer (S4) : ce style se caractérise par une approche moins impliquée et non interventionniste du leadership. Les membres du groupe ont tendance à prendre la plupart des décisions et à assumer la plus grande partie de la responsabilité de ce qui se passe.
Niveaux de maturité
Le bon style de leadership dépend grandement du niveau de maturité (cest-à-dire le niveau de connaissances et de compétences) des individus ou du groupe.
La théorie de Hersey et Blanchard identifie quatre niveaux de maturité différents, notamment :
- M1 : Les membres du groupe nont pas les connaissances, les compétences et la volonté daccomplir la tâche.
- M2 : Les membres du groupe sont volontaires et enthousiastes, mais nen ont pas les capacités.
- M3 : Les membres du groupe ont les compétences et les capacités nécessaires pour accomplir la tâche, mais ne sont pas disposés à assumer leurs responsabilités.
- M4 : Les membres du groupe sont hautement qualifiés et désireux daccomplir la tâche.
Correspondance des styles et des niveaux
Les styles de leadership peuvent correspondre aux niveaux de maturité. Le modèle Hersey-Blanchard suggère que les styles de leadership suivants sont les plus appropriés pour ces niveaux de maturité :
- Faible maturité (M1) révélateur (S1)
- Maturité Moyenne (M2)Vente (S2)
- Moyenne maturité (M3)Participant (S3)
- Haute Maturité (M4)Déléguer (S4)
Comment ça fonctionne
Un style plus « révélateur » peut être nécessaire au début dun projet lorsque les suiveurs nont pas la responsabilité ou les connaissances nécessaires pour travailler seuls. Cependant, au fur et à mesure que les subordonnés gagnent en expérience et en connaissances, le leader peut vouloir adopter une approche plus délégante.
Ce modèle situationnel de leadership met laccent sur la flexibilité afin que les dirigeants soient capables de sadapter en fonction des besoins de leurs suiveurs et des exigences de la situation.
Lapproche situationnelle du leadership évite également les pièges de lapproche à style unique en reconnaissant quil existe de nombreuses façons différentes de traiter un problème et que les leaders doivent être capables dévaluer une situation et le niveau de maturité des subordonnés afin de déterminer ce approche sera la plus efficace à un moment donné.
Les théories situationnelles accordent donc une plus grande considération à la complexité des situations sociales dynamiques et aux nombreux individus agissant dans des rôles différents qui contribueront en fin de compte au résultat.
Leadership situationnel II
Le leadership situationnel II (ou modèle SLII) a été développé par Kenneth Blanchard et sappuie sur la théorie originale de Blanchard et Hersey. Selon la version révisée de la théorie, les leaders efficaces doivent baser leur comportement sur le niveau de développement des membres du groupe pour des tâches spécifiques.
Compétence et engagement
Le niveau de développement est déterminé par le niveau de compétence et dengagement de chaque individu. Ces niveaux comprennent :
- Débutant enthousiaste (D1) : Fort engagement, faible compétence.
- Apprenant désabusé (D2) : Certaines compétences, mais les échecs ont conduit à un faible engagement.
- Interprète capable mais prudent (D3) : La compétence augmente, mais le niveau dengagement varie.
- Accomplissant autonome (D4) : Haute compétence et engagement.
Styles de leadership SLII
SLII suggère également quun leadership efficace dépend de deux comportements clés : soutenir et diriger. Les comportements de direction incluent donner des instructions et des instructions spécifiques et tenter de contrôler le comportement des membres du groupe. Les comportements de soutien incluent des actions telles que lencouragement des subordonnés, lécoute et la reconnaissance et la rétroaction.
La théorie identifie quatre styles de leadership de base, notamment :
- Diriger (S1) : élevé sur les comportements de direction, faible sur les comportements de soutien.
- Coaching (S2) : élevé en comportements de direction et de soutien.
- Soutien (S3) : Faible en comportement de direction et élevé en comportements de soutien.
- Déléguer (S4) : Faible en comportements de direction et de soutien.
Le point principal de la théorie SLII est quaucun de ces quatre styles de leadership nest le meilleur. Au lieu de cela, un leader efficace adaptera son comportement aux compétences de développement de chaque subordonné pour la tâche à accomplir.
Facteurs clés
Les experts suggèrent quil existe quatre facteurs contextuels clés dont les dirigeants doivent être conscients lorsquils évaluent la situation.
Considérez la relation
Les leaders doivent considérer la relation entre les leaders et les membres du groupe. Les facteurs sociaux et interpersonnels peuvent jouer un rôle dans la détermination de la meilleure approche.
Par exemple, un groupe qui manque defficacité et de productivité peut bénéficier dun style qui met laccent sur lordre, les règles et des rôles clairement définis. Un groupe productif de travailleurs hautement qualifiés, dautre part, pourrait bénéficier dun style plus démocratique qui permet aux membres du groupe de travailler de manière indépendante et davoir leur mot à dire dans les décisions organisationnelles.
Considérez la tâche
Le leader doit considérer la tâche elle-même. Les tâches peuvent aller de simples à complexes, mais le leader doit avoir une idée claire de ce quimplique exactement la tâche afin de déterminer si elle a été accomplie avec succès et avec compétence.
Tenir compte du niveau dautorité
Le niveau dautorité du leader sur les membres du groupe doit également être pris en compte. Certains dirigeants ont un pouvoir conféré par le poste lui-même, comme la capacité de licencier, dembaucher, de récompenser ou de réprimander des subordonnés. Dautres dirigeants acquièrent du pouvoir grâce aux relations avec les employés, souvent en gagnant leur respect, en leur offrant un soutien et en les aidant à se sentir inclus dans le processus de prise de décision.
Tenir compte du niveau de maturité
Comme le suggère le modèle Hersey-Blanchard, les dirigeants doivent tenir compte du niveau de maturité de chaque membre du groupe. Le niveau de maturité est une mesure de la capacité dun individu à accomplir une tâche, ainsi que sa volonté daccomplir la tâche. Attribuer un travail à un membre qui est disposé mais nen a pas la capacité est une recette pour léchec.
Être capable didentifier le niveau de maturité de chaque employé permet au leader de choisir la meilleure approche de leadership pour aider les employés à atteindre leurs objectifs.